Из российской ит-компании массово увольняют сотрудников по совету big data

Это не было сгоряча

Вслед за скриншотом первого письма, 4 августа 2021 г. в
соцсетях появилась копия следующего сообщения Агапитова для своих сотрудников,
в котором он признает, что мог бы донести до своих подчиненных информацию в
более корректной форме, однако «сути бы это не помяняло».

«Меня часто критикуют за то что коммуникации в компании не
очень, я искренне делаю все возможное, чтобы это исправить (авторские орфография
и пунктуация также сохранены; — прим. CNews), — написал Агапитов. — шлите новые
идеи прямо сейчас. очень часто люди, которые требуют Эдюкеймента, эгоистичны,
имеют какие то нереальные и не масштабируемые ожидания в то же самое время,
занимают исключительно потребительскую позицию, а сами контент не производят. но
есть и те, кто даже не потребляет. им будет предложено щедрое выходное пособие
следующие две недели. я думал, что это большое изменение в большей степени
касается тех людей, которых оно коснется. и скомуницировал это напрямую и
быстро без подсластителя. зная что команда заботы, HR, юристов и дистанционных психологов
знают свое дело».

Еще позже в этот же день ряд ресурсов, включая Properm.ru, опубликовали
официальное заявление Агапитов для СМИ, начинающееся с рассуждений о том, что Xsolla,
как и любая другая компания, — это живой организм, которому необходимо
постоянно быть в движении, чтобы выжить и стать лучше конкурентов.

На какую господдержку могут рассчитывать ИТ-компании в 2023 году
поддержка ит-отрасли

«В условиях текущего рынка мы не хотим и не будем тормозить
развитие наших проектов, — говорится в документе. — Однако иногда, чтобы продолжать
движение, приходится принимать трудные, непопулярные меры. Мы хотим, чтобы все
наши сотрудники каждый день думали о том, как их поступки и решения влияют на
судьбу компании и ее успех, ведь на ближайшие годы у нас стоят очень
амбициозные цели — это одна из ключевых ценностей Xsolla, она отражена во всем:
от стандарта оперирования до системы компенсации. Мы много требуем и много даем
взамен — на наш взгляд это справедливый обмен, который является частью нашей
культуры и четко артикулируется с первого дня работы в компании».

В этом сообщении Агапитов подтвердил, что уволенные сотрудники
получат максимально возможную поддержку компании: от компенсационных пакетов до
предоставления услуг кадровых агентств.

«Творческий инженерный труд — это не про имитацию бурной онлайн-активности»

Андрей Марач
HR Director в Profitero

— Насколько я понимаю, это первый публичный HR-кейс Xsollа, и, скорее всего, его публичность спонтанна. Это не лучшая практика использования больших данных в HR, которой компания решила осознанно поделиться с сообществом. Поэтому лично для меня весь этот кейс выглядит как проявление стихийной управленческой воли.

Очень показательны слова Александра Агапитова о том, что «не всех из этих 147 сотрудников уволят, около 60 человек, скорее всего, останутся в компании». То есть сначала генеральный директор присылает людям письмо об увольнении, а потом все-таки решает спросить мнение непосредственных руководителей этих людей. Возможно, 60 человек из 147 руководители все же смогут отстоять перед основателем? Согласитесь, очень странно и совершенно не похоже на осознанную и аналитически выверенную HR-стратегию.

И как могло так получиться, что в компании, использующей Big Data в принятии решений, 30% сотрудников малоэффективны настолько, что их нужно срочно уволить в один момент? Кто и как управлял их эффективностью?

Мне лично разъяснения Александра Агапитова кажутся крайне непонятными и неубедительными. Поверить в то, что на основе легко наблюдаемых и фиксируемых параметров онлайн-активности сотрудников были сделаны выводы об их бесполезности, лично я не могу. Творческий инженерный труд — это не про имитацию бурной онлайн-активности.

Думаю, что сокращение штата не может не отразиться на эффективности компании и качестве ее сервисов, на загрузке оставшихся людей, на их психологическом состоянии и самое главное — на доверии и лояльности сотрудников, которые не попали под увольнение

С другой стороны, есть вероятность, что Александр Агапитов просто недоговаривает про «все 30 параметров», которые принимались во внимание, возможно, среди них есть какие-то более существенные в плане анализа продуктивности и ценности сотрудников для бизнеса

Отмечу, что право фаундера и CEO — совершать даже самые безумные управленческие эксперименты. Это его бизнес и его ответственность, и именно основатель компании будет работать с последствиями своих экспериментов. Жаль только людей, которых заставили погрузиться в действительно травматичный опыт. Очень надеюсь, они быстро восстановятся в текущих реалиях растущего рынка труда в ИТ.

Фото с сайта Хelent.ru

Что касается опыта компании Profitero, то анализ результативности и эффективности сотрудников сейчас полностью возложен на непосредственных руководителей. С логистической точки зрения, все эти данные (оценки менеджеров) осуществляются и хранятся в онлайн-системе BambooHR. Но это только инфраструктура процесса управления эффективностью сотрудников и обмена обратной связью. Сами решения принимают менеджеры.

В качестве обоснования оценок руководителей, конечно же, можно использовать статистику, которая объективно трекается в корпоративных системах.

Но решение о том, кто и насколько полезен компании, принимают менеджеры. Пока мы не готовы переложить эту задачу на искусственный интеллект.

Делегирование сложных управленческих решений искусственному интеллекту — это соблазнительно для управленцев. Действительно, порой очень дискомфортно психологически доносить людям обратную связь, гораздо проще снять с себя личную ответственность, объяснив все трудные решения «объективным цифровом бэкграундом». Однако, на мой взгляд, пока технологические решения могут только помогать собирать данные, замерять разные параметры, находить неочевидные связи этих параметров, а принятие решений — прерогатива человека.

Увольнение после анализа Big Data

В основанной в Перми ИТ-компании Xsolla, чей головной офис сейчас
расположен в Лос-Анджелесе (США), произошли массовые увольнения. Организация
занимается развитием сервиса приема платежей в онлайн-играх. Примечательной
особенностью «чистки» в ней стало применение для составления «черного списка» сотрудников
технологии больших данных (BigData).

В ночь на 4 августа 2021 г. по соцсетям распространился
скриншот электронного сообщения, которое, предположительно, было разослано основателем
и гендиректором компании Александром
Агапитовым увольняемым подчиненным. По всей видимости, первым скриншот
опубликовал пользователь Twitterс ником MK.

«Вы получили это письмо, потому что моя команда биг дата
проанализировала ваши активности в жире, конфлюенс, гугл почте, чате,
документах, дашбордах и пометила вас как невовлеченные и малопродуктивные
сорудники (орфография и пунктуация автора сохранены; речь о сервисах Jira,
Confluence, ; — прим. CNews),
— гласит сообщение. — Иными словами вы не всегда присутствовали на рабочем
месте тогда, когда работали удаленно. Для вас это может быть шоком, но я
искреннее верю, иксолла не для вас. Так что все что не делается, все к лучшему.
Надя и ее команда заботы организовали партнерство с семью ведущими HR
агентствами и мы поможем вам найти хорошее место, где вы будете получать еще больше
а работать еще меньше».

По сведениям MK,
список получателей такого сообщения составил примерно 150 человек. При этом, по
данным ФНС, которыми оперирует сервис «Контур.фокус», в российских юрлилах Xsolla
в 2020 г. среднесписочная численность сотрудников была немногим более 300
человек.

Массовая рассылка письма об увольнении в Xsolla

Как стало известно Properm.ru, увольнение задело работников
компании не только в России, но и в США. Сообщение было разослано Агапитовым 31
июля 2021 г., поэтому на данный момент за рубежом с многими сотрудниками уже
расторгнуты контракты. Кроме того, по данным ресурса, сейчас в Xsolla ведется
расследование по факту «слива» письма, поскольку у сотрудников действует договоренность
о неразглашении информации.

На момент публикации данного материала Александр Агапитов
прокомментировать CNewsситуацию не смог.

«Времена изменились: теперь ИТ-специалисты оценивают вовлеченность работодателя»

Тамара Бутава
HRD в IBA Group

— Кейс Xsollа, скорее, похож на вышедший из-под контроля и непродуманный PR-ход. Останавливаться на нем я не вижу смысла, так как ценности в нем как в творчестве Бузовой — много шума из ничего.

Что касается нашей компании, то мы, конечно же, используем такие инструменты управления проектами, как Jira, Asana, Monday, но только по прямому назначению — для организации работы.

На основании данных среды организации работ по проекту сотрудники не могут увольняться. Это нонсенс. А вовлеченность — это вообще субъективное понятие.

Применительно к ИТ-отрасли, как мне кажется, сейчас, скорее, крен в сторону изучения и отслеживания вовлеченности компаний в удовлетворение потребностей сотрудников.
Структура и запросы рынка труда создают острую конкуренцию среди работодателей за перспективный ресурс. Факторы конкурентной борьбы — современность, интересность и разнообразие предлагаемых проектов, возможность выбора технологий разработки и реальные перспективы профессионального развития, адекватное вознаграждение труда, оценка вклада каждого специалиста и, как ни странно, обеспечение безопасности сотрудников. В целом сейчас в этом направлении есть большое поле для работы администрации компании.

Времена изменились, сейчас именно ИТ-специалисты с разных сторон оценивают работодателя и на основании этого продлевают или прекращают сотрудничество с конкретной компанией.

Время вне задания

У Amazon в США 110 больших складов, 75 исполнительных центров, 45 сортировочных центров и 50 станций доставки. На этих объектах работают более 125 тыс. штатных сотрудников. Их работу контролируют алгоритмы. Каждый сотрудник должен выполнять жесткую норму по сортировке, упаковке и отправке посылок. Как утверждают те, кто пытался работать на складах Amazon, это значение доходит до 250-400 ящиков в час. Некоторым сотрудникам приходится отказываться от базовых потребностей (туалет, еда) и даже рисковать здоровьем, чтобы выполнять эту норму и не становиться кандидатами на увольнение. Одна из уволенных за протесты работниц рассказала, что осталась без дома из-за потери работы, но чувствует себя гораздо лучше.

Компания в ответ заявляет, что условия и зарплата у нее лучше, чем у конкурентов, а нормы работы сотрудников назначает внешний алгоритм, и это число не может изменить даже менеджер, который невзлюбил своего подчиненного. Основной показатель эффективности в системе называется «время вне задания» («time off task», ToT). Чем он ниже, то есть, чем меньше человек отдыхает — тем лучше. Темпы работы снижаются, только если больше 75% работников не справляются со своей нормой. При этом худшие 5% идут на тренировочную программу, и их результат должен улучшиться, иначе следует увольнение.

Работники складов Amazon протестуют против условий работы

(Фото: CNet)

При этом менеджеры тоже имеют право увольнять работников, к примеру, за антисоциальное поведение.

Кроме того, у Amazon есть показатель по числу уволенных сотрудников в год, и HR-отдел компании нанимает работников специально «под увольнение». Сразу три менеджера Amazon пожаловались, что целевые показатели по текучке в компании влияют на процесс найма. Такой целевой показатель называют «уровнем текучести кадров» (URA). Он определяется как отношение числа работников, уволенных по собственному желанию или за нарушение трудовой дисциплины, к их средней численности за год.

Пагубная практика

Как объясняют эксперты HR-сферы, если нагрузка в компании уже высока, а персонал попадает под сокращения из-за кривой жизнеспособности, то менеджеры по найму вынуждены как можно скорее нанимать новых кандидатов, как это происходит в Amazon. Это приводит к найму профессионалов более низкого уровня, чем уже уволенные работники условной категории С. Согласно данным CEB, средний менеджер тратит более 200 часов в год на деятельность, связанную с оценками эффективности. В среднем, компания, в которой работает около 10 тыс. сотрудников, платит около $35 млн в год за эти проверки.

При ранжировании сотрудники сталкиваются с необходимостью «выживания», в результате чего они чувствуют себя немотивированными, а также возникает ненужная внутренняя конкуренция, которая разрушительна для творчества и инноваций.

Наконец, системы ранжирования могут привести к необъективному принятию решений и дискриминации. Сотрудники Microsoft, Ford и Conoco подавали иски против своих работодателей, заявив, что ранжирование отдает предпочтение отдельным группам работников: белые мужчины оказываются важнее чернокожих и женщин, молодые менеджеры — старших. Ford прекратила оценивать сотрудников по данной системе после того, как столкнулась с коллективным иском на сумму $10,5 млн.

Три касты работников

Впервые тактику управления, которая получила название «кривая выживания», ввел экс-глава корпорации General Electric Джек Уэлч, который возглавил компанию в 1981 году. Это тактика управления, которая заключается в оценке эффективности работника в сравнении с остальными.

Период правления топ-менеджера называют «эрой Уэлча», а самого главу GE включали в список самых жестких руководителей журнала Fortune. Когда Уэлч начал управлять компанией с более чем 400 тысячами работников, он решил зачистить как ряды обычных работников, так и топ-менеджеров. В итоге были закрыты целые направления GE. Пресса назвала Уэлча «Нейтронным Джеком». Только за 1981 год было продано около 300 предприятий конгломерата.

Затем Уэлч ввел разделение персонала на категории A, B, C: к первой относились лучшие, (их должно было быть не более 20%), а в последнюю попадали те, кто плохо справлялся со своими обязанностями, кандидаты на увольнение (10% работников). В категории B находились середнячки — не особо инициативные профессионалы. Первых награждали акциями и бонусами, последних увольняли. Рабочие постоянно соревновались за то, чтобы попасть в группу А или хотя бы В. Кроме того, менеджерам приходилось выполнять «норму» по каждой из групп.

Рабочие General Electric в Бостоне вышли на пикеты из-за условий труда во время пандемии

(Фото: PageSuit)

Сам Уэлч позднее признал, что такое деление не всегда было «точным».

Хороший — плохой работник

В начале 1990-х сотрудники Microsoft получали долю в компании через опционы на акции. Это мотивировало их к работе на результат, чтобы стоимость компании росла.

Но в 1999 году основатель корпорации Билл Гейтс передал бразды правления Стиву Баллмеру. Систему опционов для новых работников отменили. А к 2002 году в Microsoft стала процветать жесткая корпоративная политика. Единственным способом для роста сотрудников было стандартное продвижение по карьерной лестнице, и менеджеры начали «подсиживать» коллег. В центре всего этого стояла система управления под названием «стековое ранжирование». Она работала следующим образом: каждое подразделение было вынуждено декларировать определенный процент от своих сотрудников как лучших, хороших, средних, работников ниже среднего и плохих. Как объясняли бывшие работники Microsoft, это означало, что в команде из 10 человек двое должны были быть отличниками, семеро — посредственными, а один — получить ужасный отзыв. Это приводило к жесточайшей конкуренции внутри каждого подразделения и еще больше замедляло разработку продуктов.

Перед сотрудниками подразделений были поставлены общие для них бизнес-цели. Но даже при их достижении отдельного сотрудника отдела могли уволить, если он не выполнил свой личный KPI. В результате сотрудники Microsoft не старались хорошо выполнять свою работу, а концентрировались на том, чтобы у других не вышло лучше.

Оценка работы команд и сотрудников проводилась каждые полгода, и по ее итогам принимались кадровые решения. Таким образом, все сотрудники концентрировались на своих краткосрочных результатах, а не на более длительных усилиях по внедрению инноваций.

Экс-работники Microsoft вспоминают, что каждое собрание, где выставляли итоговые рейтинги, напоминало дебаты. Иногда руководителям приходилось оценивать своего подчиненного выше или ниже, чтобы в итоге сложилась кривая рейтинга. Сотрудники, в свою очередь, старались произвести впечатление не только на своего босса, но и на руководителей других команд, чтобы заручиться их поддержкой.

В 2013 году от системы ранжирования работников в Microsoft решили отказаться.

«Привязываться к „экранному времени“ не стоит, потому что люди разные»

Игорь Гусев
CTO Go Mobile

— Нам повезло работать в digital, практически все можно перевести на язык цифр. Помогает ряд инструментов: таск-менеджеры, облачные технологии, трекеры экранного времени в рабочих программах. Сложить часы, накапавшие из трекеров, разделить на число закрытых тасков, умножить на коэффициент активности в чатах — вот она, воплощенная мечта руководителя, способ объективно оценивать своих сотрудников.

Но в кейсе Xsolla мы видим две ключевые проблемы:

• Смешение понятий результативности и вовлеченности
• Возведение цифр в абсолют без оглядки на личные особенности каждого сотрудника.

Продуктивность и вовлеченность — две разные метрики. Продуктивность оценивается объективными результатами. Они бывают количественные и качественные. Посмотрим на продажи. Для них количественные результаты будут такими: сколько встреч провели, сколько контактов инициировали. Качественные — сколько денег получили.

Вовлеченность — абсолютно другая метрика. В случае с продажами она может измеряться глубиной проработки определенного сегмента клиентов или количеством выдвинутых инициатив. Измеряется показателями NPS (индекс лояльности клиентов) и специальной оценкой вовлеченности сотрудника в жизни компании.

Как «подружить» эти метрики?

1. Понять, зачем нам нужна высокая вовлеченность.

2. Понять, на какие объективные метрики она влияет.

3. Внедрить показатели, на которые влияет вовлеченность, в KPI.

Вернемся к примеру с менеджерами по продажам. Чтобы измерить вовлеченность, можно поставить дополнительный KPI. Например, у нас уже есть KPI на продажи и NPS. Третьим может стать количество контактов. Если мы хотим работать с банковской сферой, то как минимум нужно в этой сфере со всеми познакомиться.

В Xsolla попытались результативность измерить активностью в рабочих программах и чатах. Но в письме основателя не оказалось ни слова о результатах этих сотрудников. Мы уверены, что это и есть первостепенная метрика эффективности.

Фото с сайта Globalcio.ru

А вот привязываться к «экранному времени» не стоит, потому что люди разные. Сотрудники работают в разном темпе, режиме. Уровень их эффективности постоянно меняется, а не остается постоянным.

Невозможно проконтролировать, когда человек действительно работает, особенно на «удаленке». Работа — это праздник, который всегда с тобой. Можно гулять в парке и придумать идею. Можно мыться в душе и формировать стратегию. А можно бесконечно сидеть в таск-менеджере и не иметь никаких результатов.

Мы в Go Mobile стараемся фокусироваться не на процессе (хотя это тоже важно), а на результате. Чтобы оценить результативность сотрудника, есть KPI

Есть случаи, когда компании хотят повысить вовлеченность сотрудника не столько в рабочие процессы (допустим, с этим все в порядке), сколько в жизнь компании. Это актуально, например, для digital-агентств, как наше. Взаимодействие членов команды напрямую влияет на продуктивность и результаты. Чем больше человек интегрирован в команду, тем легче он взаимодействует с коллегами, тем более глубоко они могут решать задачи: писать стратегию развития, придумывать креативы или просто работать в режиме forever ASAP.

Мы используем разные способы, чтобы повысить вовлеченность. Расскажем один кейс. Мы предложили команде объединиться по интересам: йога, домашние животные, косметика, путешествия, мемы с котиками. У каждого направления есть свой лидер и чатик.

Мы не трекаем эффективность каждого в этих чатах. Для нас такая система — еще один слой вовлеченности сотрудника в жизнь команды, еще одна точка роста лояльности.

И мы верим, что на основе общих интересов выстраиваются наиболее сильные проектные команды и повышается число неформальных связей между отделами.

Кейс Xsolla: чем известна компания и как Александр Агапитов объяснил свое решение

Компания Xsolla была создана в 2005 году в Перми. Она разрабатывает платежные и биллинговые решения для создателей видеоигр. За прошлый год выручка компании составила $ 67 млн, а EBITDA — $ 33 млн. В 2021 году Инвестбанк Goldman Sachs включил Xsolla в список 12 крупнейших глобальных цифровых компаний с российскими основателями.

Как заявил Агапитов, в последний год его компания перестала показывать 40%-ный рост. Чтобы это компенсировать, было принято решение расстаться с самыми низкооплачиваемыми и неэффективными сотрудниками в Перми.

Скриншот письма Агапитова сотрудникам:

Фото с сайта Forbes.ru

Кандидаты на увольнение были отобраны после анализа инструментов для командной работы, которыми пользуются в Xsolla. «Из данных Confluence и таск-менеджера стало понятно, что в компании есть очень активные люди, которые взаимодействуют и встречаются, а есть те, про которых в доковидные времена можно было бы сказать, что они просто не ходят в офис», — так прокомментировал ситуацию Агапитов.

Исследовались 30 параметров, по которым оценивалась работа сотрудников, в итоге получился рейтинг по 100-балльной шкале.

«Я отсортировал людей по рейтингу и уволил столько низкоэффективных людей с конца рейтинга, чтобы получилось сокращение 10% бюджета <…> Это те, кто, перейдя на удаленную работу, не оставляли совсем или оставляли наименьший диджитал-след. Худшие программисты, худшие маркетологи, худшие офис-менеджеры, худшие админы, худшие бухгалтеры даже», — рассказал Агапитов в интервью «Медузе» и добавил, что речь пока не идет об окончательном увольнении — с людьми будут общаться по поводу их дальнейших планов.

Мы узнали, как оценивают кейс Xsolla в ИТ-компаниях и опираются ли на Big Data в принятии кадровых решений.

Сокращение ради роста

Агапитов позднее назвал еще одну причину сокращения сотрудников: компания перестала показывать сорокапроцентный рост, и тогда решили «убрать» 10% сотрудников с самыми низкими зарплатами. Пермское отделение пострадало больше, поскольку там зарплаты ниже, чем в американском. Агапитов заявил следующее: «Кажется, что людей много, но это самые низкооплачиваемые люди, которые отсиживаются».

При этом, согласно отчетности компании за 2020 год, ее выручка выросла на 75% — до $67 млн. А прибыль Xsolla до вычета налогов и прочих выплат составила $33 млн.

Из 147 человек, которые оказались в списке «отчисленных», примерно 60 продолжат работу после разговора с менеджерами. Остальные получат компенсацию в 4-6 окладов, а также сохранят медицинскую страховку. Агапитов заявил, что это «те люди, которые ничего не делали, и в принципе ничего не изменится, если их не будет».

Глава Xsolla объяснил, что методом оценки работников стала активность в Confluence, инструменте австралийской компании Atlassian. Эта программа позволяет вести работу над проектами, хранить связанную документацию, ставить задачи и отчитываться об их выполнении. Как утверждает Агапитов, там все делятся «знаниями, планами и идеями», но «есть люди, которые не интересуются нашими планами и идеями, и в принципе с ними невозможно коммуницировать». Он не скрывает, что Xsolla переняла практику Amazon из издания Working Backwards.

Депутат Госдумы от Пермского края Игорь Сапко уже отправил запросы в Роструд и Федеральную налоговую службу. В Роструде сообщили, что компанию Xsolla проверят и инспекция труда по Пермскому краю, и органы прокуратуры. Ведомство предупредило работодателя «о недопустимости нарушения обязательных требований» при сокращении сотрудников: «Такие основания для увольнения как «невовлеченность», «низкий уровень активности», действующим законодательством не предусмотрены». Сам Агапитов утверждает, что еще не уволил сотрудников, но, если они откажутся уйти сами с компенсацией, то для их увольнения подберут статью.

С 2021 года в РФ вступил в силуничего не говоритзаявили

Сам Агапитов, между тем, начал искать «вовлеченного» пиарщика в России, а для мотивации разместил нецензурный твит, смысл которого — либо работай на полную, либо уходи.

РБК Тренды проанализировали подход Агапитова к управлению и выяснили, что топ-менеджер не изобрел ничего нового, а использовал методы, которые установились в крупных компаниях еще в 1980-е. Проблема в том, что большинство организаций, которые внедряли подобные управленческие стратегии, впоследствии отказались от них из-за неэффективности.

Что известно о Xsolla

В игровой ИТ-индустрии основанная в 2005 г. Xsolla
позиционирует себя как центр помощи лучшим идеям в их воплощении в игры,
которые компания делает узнаваемыми и популярными. «Мы разработали инструменты,
которые предоставляют создателям игр доступ к необходимой поддержке,
способствуя возникновению экосистемы и позволяя любому участнику отрасли
добиться лучших результатов», — говорит о себе компания. Кроме США и России, Xsolla
имеет представительство в Южной Корее.

По данным ЕГРЮЛ, ООО «Иксолла» было зарегистрировано в Перми
24 мая 2011 г. В настоящий момент оно на 100% принадлежит зарегистрированному 20
июня 2018 г. ООО «Иксолла русский холдинг», а тот в свою очередь почти
полностью принадлежит корпорации «Иксолла холдинг компани» (США), и менее чем
на 0,1% — Александру Агапитову.

Гендиректором ООО «Иксолла» заявлена Валентина Чемоданова. По данным «Контур.фокуса», по итогам 2020 г.
организация продемонстрировала выручку в 5,1 млрд руб., с приростом этого
показателя на 60% по сравнению с предыдущим годом. Чистая прибыль при этом
составила 10,9 млн руб. Гостендеров компании в базе данных «Контур.фокуса» не
имеется.